viernes, 5 de diciembre de 2014

¿Es fácil o difícil emprender un negocio en Toronto?

Ernesto Hontoria López


Movido por la curiosidad de conocer qué tan fácil o difícil resulta emprender un negocio en Toronto coloqué, hace poco más de un año, un cuestionario en internet que contestaron 10 emprendedores. Todos inmigrantes de habla hispana, que se han aventurado –o pensaban aventurarse- en un negocio en el área de Toronto (GTA, por las siglas en ingles ‘Great Toronto Area’).

A la mitad el asunto les pareció difícil o muy difícil, a un cuarto de la muestra no les resultó ni fácil ni difícil y al cuarto restante les pareció un asunto sencillo. Por supuesto, se trata de percepciones que reflejan las experiencias individuales de cada uno de ellos y factores como la experiencia previa emprendiendo otros negocios pueden haber influido en las respuestas. Encontramos, por ejemplo, que la mayoría de nuestra muestra no tenía experiencia previa emprendiendo negocios.


Otro factor que parece influir en la respuesta de los encuestados es el tipo de negocio que se decide emprender. La gran mayoría de quienes respondieron el cuestionario, optaron por emprender un negocio independiente, en lugar de adquirir una franquicia. Las franquicias suelen brindar apoyo a los nuevos socios, durante el proceso de establecer el negocio, lo cual influye sin duda en la percepción de cuán difícil resulta emprender un negocio.

Entre las posibilidades que tienen los emprendedores de negocios se encuentran adquirir una franquicia, o embarcarse en un negocio independiente. En ambos casos se puede comenzar de cero, bien sea en un local nuevo, o bien en uno donde existía antes otro tipo de negocio, o por el contrario, se puede adquirir un negocio en marcha.


En términos generales los negocios independientes son más riesgosos que las franquicias, y comenzar un negocio nuevo tiene más riesgos que adquirir uno en marcha. La razón, en ambos casos, es el desconocimiento que se tiene del mercado. Quizás convenga aclarar en este punto que entendemos por riesgo la volatilidad que puede tener el negocio en cuanto a su capacidad para ser rentable. Un negocio nuevo, sea franquicia o independiente, que se establece en un lugar donde antes no existía uno similar, tiene por delante una mayor cantidad de incógnitas, como la aceptación que tendrá la marca, o el concepto en el vecindario en el que se establece. Un negocio en marcha, por el contrario, ya ha descubierto cuántos vecinos y extraños están dispuestos a tocar su puerta y adquirir sus bienes y servicios. El riesgo no implica que el negocio sea mejor o peor, sino que nuestra capacidad de anticipar los resultados son menores, porque tenemos menor certeza o conocimiento de las variables en juego.

Con los negocios en marcha se tienen básicamente las cartas sobre la mesa. Si se hacen las diligencias adecuadas (lo que en inglés de negocios se conoce como ‘due diligence’), las preguntas apropiadas, la revisión concienzuda del negocio, se puede conocer con bastante precisión cómo marcha el negocio, qué se puede mejorar, cuáles son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y planificar en función de ellas. Quizás lo más importante es que se puede negociar el precio de compra de acuerdo al desempeño existente del negocio y al retorno esperado por la inversión.

En el caso de las franquicias, ocurre algo similar. A través de las ya existentes podemos conocer cuál es la aceptación del concepto y de la marca en otros lugares, e inferir algo acerca de cómo será la aceptación que tendrá el negocio que pretendemos emprender en el lugar escogido. Esta ventaja se pierde con franquicias que tienen poco tiempo en el mercado o que no cuentan con mucha diversidad de localidades. En la medida que más establecida, expandida y exitosa es la franquicia, menor es el riesgo, pero suelen aumentar las exigencias que nos ponen para adquirir una (mayores tiempos de espera, mayores regalías, etc.).
Una segunda ventaja de las franquicias es que a los franquiciantes les interesa tanto como al franquiciado el éxito de cada nuevo negocio y se esforzarán porque les vaya bien. En ese sentido, quien opta por establecer una franquicia, en lugar de un negocio independiente, cuenta con apoyo a la hora de emprender el negocio.

El cuadro siguiente recopila las ventajas y desventajas que, en mi opinion, tienen las franquicias y los negocios independientes:

Ventajas
Desventajas
Franquicia
·       Reconocimiento de la marca
·        Apoyo a la hora de establecer el negocio
·       Economías de escala en cuestiones como publicidad o adquisición de materias primas
·       Mejores diseños de las tiendas con apariencias por lo general más profesionales
·       Reducción de costos en los servicios generales tales como administración, legal, recursos humanos
·       No se tiene la libertad de innovar. Se siguen los lineamientos del franquiciante.
·       Suelen tener convenios pre-establecidos para la adquisición de materias primas, suministros y consumibles, dejando poco espacio para negociaciones independientes, sustitución de ingredientes o cambio de proveedores.
·       Las ganancias están limitadas por los acuerdos que se tengan con el franquiciante. Esto generalmente incluye el pago de regalías, así como compartir las ganancias
Negocio Independiente
·       Control total del día a día. El propietario toma todas las decisiones.
·       Mucha flexibilidad para negociar contratos, cambiar proveedores, sustituir materias primas, introducir nuevos productos, ajustar el horario de trabajo.
·       Si el negocio va bien, toda la ganancia es del propietario.
·       No se pagan regalías.
·       Suelen enfrentar mayores costos a la hora de adquirir materias prima (por la carencia de economías de escala) y contratar servicios bancarios (mayores comisiones por la aceptación de las tarjetas de crédito, por ejemplo)
·       El riesgo completo es del propietario. No se cuenta con soporte de una casa matriz.


Como datos interesantes para quienes piensan inmigrar a Toronto y contemplan entre sus posibilidades emprender un negocio, 7 de las 10 personas que respondieron el cuestionario tenían entre sus planes la posibilidad de emprender un negocio en Toronto. 25% lo tenían planteado desde que inmigraron a Canadá, para el 50% era una de las opciones (buscar trabajo probablemente era la otra), y para el restante 25% el asunto no estaba planteado, pero se presentó una oportunidad.

En cuanto al tiempo que les tomo en abrir las puertas al público, 12% de la muestra abrió en menos de tres meses, casi el 40% se demoró entre 3 y 6 meses y al resto les tomó entre 6 meses y un año.

Al preguntarles sobre el capital requerido para comenzar el negocio, 4 de ellos invirtieron menos de 25 mil dólares canadienses, otros 4 entre 50 y 100 mil dólares y los últimos dos invirtieron entre 100 mil y 250 mil dólares.

De manera que si entre tus planes está inmigrar a Canadá y establecer tu propio negocio en el GTA, ten en cuenta que abrir las puertas al público tiene un buen chance de tomarse entre 3 y 6 meses y que vas a necesitar un capital que podría superar los 50 mil dólares canadienses, sin contar el capital adicional que se requiere para mantener a los dependientes desde que se llega hasta que el negocio comienza a producer.

 Otros datos de interés

A la hora de comenzar un negocio nuevo, la provincia de Ontario brinda a los emprendedores un cierto apoyo. Existen, por ejemplo, oficinas de consejeros que guían a los negociantes novicios en los pasos necesarios para comenzar la empresa. Según la experiencia de algunos conocidos que han usado sus servicios, esos consejeros tienen redes de contactos que permiten conocer la opinión de personas con experiencia específica en el sector en el que se desenvolvería el negocio que se está pensando montar. Estos consejeros te asesoran sobre las regulaciones que se deben revisar, la elaboración del plan de negocios, el apoyo financiero disponible y cosas por el estilo.

En el siguiente enlace podrás conseguir las direcciones y teléfonos de algunos de estos centros de asesoría para emprendedores en Ontario: Small Business Enterprise Centre locations.

Conviene saber que en Canadá existen cuatro tipos de estructuras legales para hacer negocios: el negocio personal, que se distingue del resto de las estructuras legales por tener un solo propietario, y otras tres estructuras legales que van a requerir de al menos dos socios: la sociedad (‘partnership’), la corporación (‘corporation’) y la cooperativa (‘cooperative’).

En el negocio personal no existe separación entre los bienes de la persona  y los bienes del negocio. Si la persona decide usar su nombre para brindar servicios u ofertar productos, puede hacerlo sin necesidad de registro alguno. Sin embargo, cuando se hace una modificación al nombre propio, para ofertar productos o servicios, por ejemplo, “Plomería Fulano de Tal” o “Fulano de tal, el plomero atómico” el negocio requiere registro.

El negocio personal no tiene mayores requerimientos legales. Si se registra su costo es relativamente bajo, unos $60 dólares. El propietario asume tanto las ganancias como las pérdidas del negocio que forman parte de su declaración de impuestos. Tiene como desventaja que la persona responde con sus bienes personales por las deudas y obligaciones del negocio, con lo cual si el negocio va mal los acreedores podrían ir contra los bienes personales como la casa, el vehículo, y cualquier otra cosa de valor que tenga la persona.

Si se opta por tener socios en el negocio, corresponde registrarlo. Se puede registrar como sociedad, corporación o cooperativa. El más sencillo de ellos es la sociedad. En ella se establece un acuerdo entre las partes y los socios responden por los éxitos y fracasos del negocio según lo establezcan en el documento constitutivo de la sociedad.

Como ocurre en los negocios personales, en las sociedades los socios responden con sus bienes personales por cualquier pérdida o demanda que ocurra en el negocio o contra el negocio. Las ganancias o pérdidas del negocio forman parte de la declaración de impuestos de cada socio.

Las corporaciones son estructuras legales que limitan la responsabilidad de los socios a su inversión en la empresa, y permiten separar los bienes personales de los del negocio. La empresa registrada de esta manera se constituye una entidad legal independiente de los socios. Además de la protección a los activos personales, la corporación facilita la incorporación y desincorporación de socios, a través de la compra venta de acciones, lo cual facilita su crecimiento, su traspaso, y a la larga su supervivencia mas allá de sus dueños originales.

Entre las desventajas de las corporaciones se encuentran su mayor costo de registro y mayores regulaciones que incluyen el manejo de libros contables, documentación de reuniones, además de requisitos tributarios.

Finalmente están las cooperativas que son una estructura poco frecuente de negocios, en la cual los socios deciden poner sus recursos al servicio de todos y resuelven una necesidad o problema común. Las cooperativas pueden o no tener fines de lucro. Sus decisiones son democráticas y cada socio representa un voto, a diferencia de las corporaciones en las que los votos dependen de la cantidad de acciones o participación que se tenga en el negocio. Al igual que las corporaciones, las cooperativas forman una entidad legal diferente a los dueños, lo que permite limitar la responsabilidad de cada miembro.

La estructura legal que se escoja va a tener implicaciones impositivas. Las corporaciones, por ejemplo, pagan una tasa de impuesto menor que las personas naturales, por lo cual cuando el negocio es rentable y genera buenas ganancias podría convenir ésta forma legal. Sin embargo, cuando se está comenzando un negocio, y éste no genera muchas ganancias, podría convenir, desde el punto de vista fiscal, un negocio personal o una sociedad, en la que los gastos del negocio se incorporen a la declaración personal de ingresos de los dueños.

Para mayores referencias sobre los tipos de negocios en Canadá recomiendo el siguiente enlace: Sole proprietorship, partnership, corporation or co-operative?



Financiamiento

Canadá tiene planes de financiamiento para apoyar a quienes comienzan nuevos negocios. Para ello dispone de fondos públicos, a través del Banco de Desarrollo de Canadá (BDC: Business Development Bank of Canada), y también de financiamiento privado través de bancos comerciales, y otras instituciones crediticias. Los préstamos en general pueden utilizarse para emprender un negocio nuevo, para adquirir uno en marcha (independiente o franquicia), para comprar un competidor, adquirir nuevos equipos, o incluso bienes raíces, para financiar el capital de trabajo.

Para cualquiera que sea el caso el emprendedor deberá demostrarle al banco la viabilidad económica del proyecto para el cual requiere los fondos, lo cual pasa por tener entre otros: un estudio de mercado, una proyección creíble de ventas, un equipo gerencial con experiencia comprobable en el campo en el que se piensa abrir el negocio, un cierto capital invertido, un plan de negocio sólido y referencias personales y crediticias. Es quizás éste último punto el que ofrece mayores inconvenientes a los recién llegados: la carencia de un historial crediticio. A falta de este historial, los bancos exigen mayores garantías a los nuevos inmigrantes, que por lo general terminan hipotecando bienes personales para garantizar el préstamo (para quienes se encuentran en esa situación recomiendo leer también: Secured Credit Cards Can Help Build Credit History). Más referencias sobre el financiamiento: Financing Your New Business



Otras páginas Internet que quizás te resulten interesantes son:









¿Es fácil para un inmigrante conseguir empleo en Toronto?

Ernesto Hontoria López

El siguiente ensayo está basado en la experiencia de 26 inmigrantes que respondieron al cuestionario homónimo que se puede encontrar en la siguiente dirección electrónica: http://www.e-encuesta.com/answer?testId=QIUGTLvUQpY=

Mi sincero agradecimiento a todos ellos.

Comencemos con una buena noticia: el 100% de la muestra consiguió trabajo en Toronto: 65% en el área de su profesión o de la experticia que traía de su país de origen, mientras que el restante 35% lo hizo en un área laboral diferente. Sin referirnos aún a la calidad del empleo conseguido, todos los que respondieron el cuestionario parecen haber encontrado un medio de subsistencia en el área de Toronto (GTA por Great Toronto Area).

Pero no todo es color de rosas. Conseguir trabajo en Toronto puede tomar más tiempo del que uno quisiera. La mitad de quienes respondieron el cuestionario consiguieron empleo en menos de 6 meses. 7 de los 26 (26.9%) fueron más rápidos al encontrarlo en menos de 3 meses, pero a otros 7 les tomó más de un año hacerlo.

El nivel de inglés parece jugar un papel importante en el tiempo que les tomó a las personas conseguir empleo. Una mayor proporción de personas, entre los que consideraron tener un nivel de inglés fluido o bueno, consiguieron empleo en 3 meses o menos, que la contraparte que consideró que su nivel de inglés era básico o muy básico. Cerca del 30% de los que tenían un buen nivel de inglés consiguieron empleo en menos de tres meses, mientras que entre los que tenían un nivel básico solo el 15% consiguió trabajo en menos de 3 meses. De hecho en este segundo grupo, se encuentra la mayor proporción de personas que les tomó más de un año encontrar empleo.

El nivel de inglés no es la única variable en juego. Otras razones como la suerte, la necesidad económica de aceptar cualquier empleo, la estrategia que se plantean los recién llegados, la ansiedad, la desesperación, la profesión y experiencia de los inmigrantes, también afectan el tiempo que toma encontrar empleo en Toronto. Por algunas respuestas obtenidas en una pregunta abierta del cuestionario, podemos inferir que algunos de los encuestados se plantearon como estrategia aceptar cualquier trabajo de entrada para evitar descapitalizarse y continuar la búsqueda de una mejor oportunidad de trabajo estando ya empleados. Esta estrategia de búsqueda afecta el tiempo que les tomo encontrar trabajo y también la ‘calidad’ del mismo. Revisemos lo que encontramos en cuanto a la calidad del empleo.


Sólo 5 personas de las 24 que respondieron a la pregunta de '¿Cómo calificarías tu primer empleo en Toronto?' (21% de la muestra) encontraron un trabajo que calificarían ‘tan bueno’ como el que dejaron atrás en su país de origen. El restante 79% calificó su primer trabajo en Toronto como ‘no tan bueno’ o ‘peor’ que el que tenían en su país natal. 7 de los respondientes (29%) catalogaron su primer empleo en este país como de subsistencia.

El nivel de inglés vuelve a jugar un factor importante en este aspecto: todos los que consideraron tener un nivel de inglés básico o muy básico terminaron aceptando trabajos ‘peores’ o ‘no tan buenos’ como el que tenían en su país de origen, mientras que los que obtuvieron trabajos comparables a los que tenían en su país de procedencia consideraron tener un buen nivel de inglés.

Como en el punto anterior, el nivel de inglés no es el único factor que afecta la calidad del trabajo obtenido. En el gráfico ‘Calidad del empleo y tiempo que tomó encontrarlo a los que consideraron tener un buen nivel de inglés’ se observa que una abrumadora proporción (más del 70%) de quienes encontraron un peor empleo (teniendo un buen nivel de inglés) lo hicieron en menos de 3 meses, soportando quizás la estrategia que esbozaron varios de los encuestados de aceptar cualquier trabajo de entrada, y continuar la búsqueda de uno mejor estando ya empleados. También se puede observar que cerca del 80% de quienes teniendo un buen nivel de inglés encontraron un trabajo ‘no tan bueno’ o ‘tan bueno’ como el que tenían en su país de origen les tomó más de 3 meses encontrarlo. Desafortunadamente no contamos con suficientes cuestionarios aún para estudiar qué papel juega la profesión en este asunto, pero una vez los tengamos actualizaremos estos resultados.

Una pregunta importante de responder para quienes piensan emigrar al GTA de Toronto, es qué nivel de vida van a poder tener con el empleo que consigan, y eso nos lleva al nivel salarial del primer empleo en Toronto. 56.5% de los encuestados consiguió un primer empleo cuyo salario estaba por debajo de los 40 mil dólares canadienses al año, mientras que el 26.1% consiguieron empleos con salarios sobre los 60 mil dólares al año. Hay que resaltar que el 96% de los encuestados afirman tener carrera universitaria, 29% de ellos con algún tipo de maestría.

Cuando separamos la muestra entre los que tienen maestría y los que no la tienen, encontramos que la maestría parece jugar un papel importante en el nivel salarial, como sugiere el gráfico ‘Nivel salarial y nivel educativo’: casi el 80% de los inmigrantes con maestría consiguieron trabajos con salarios sobre los 40 mil dólares canadienses al año, una proporción significativamente mayor a la de sus pares sin maestría (poco más del 30%).

El nivel de inglés también es determinante. Quienes respondieron tener un nivel de inglés ‘básico’ o ‘muy básico’ encontraron un tope salarial de 40 mil dólares canadienses al año sin importar la maestría.

Como información complementaria sobre los salarios los invito a visitar el siguiente enlace que tiene información estadística proveniente del último censo, en la que se muestra el nivel salarial promedio de los canadienses según su edad, educación, grupo étnico y género: See how much people just like you earn in Canada

Nota:

Los hallazgos de este estudio están fuertemente limitados por el tamaño de la muestra. Sigo en la búsqueda de inmigrantes de habla hispana que se hayan establecido en Toronto y sus alrededores (GTA) para conocer cuál ha sido su experiencia en la búsqueda de empleo y darle mayor valor estadístico a este ensayo. Si conoces de alguien con ese perfil, por favor, envíale el vínculo de la encuesta: http://www.e-encuesta.com/answer?testId=QIUGTLvUQpY=



Otros artículos relacionados: Consejos para los inmigrantes que buscan su primer empleo en Toronto, ¿Cuánto cuesta vivir en Toronto? y El mercado laboral para un analista financiero en Toronto

jueves, 9 de octubre de 2014

¿Cuánto debo vender para cubrir los gastos del negocio? - Margen, volumen y el punto de equilibrio

Ernesto Hontoria López


Vender no basta. Hay que obtener un margen o excedente por las ventas que permita cubrir los costos. En el negocio del detal existe la tendencia a enfocarse en las ventas, olvidando muchas veces la relación que existe entre el margen, el volumen de ventas, la estructura de costos y la rentabilidad. En ese tipo de negocios se suele incentivar a los vendedores a alcanzar metas de ventas, pero se hace poco hincapié en entender que lo que mantiene al negocio a flote es el margen que se obtiene de ellas, más que las ventas en si mismas; que hay un cierto nivel de costos que la empresa debe cubrir con los márgenes que obtiene de las ventas, para poder ser rentable.

Mi mamá tenía una tienda de ropa de niños y su eterna preocupación eran las ventas. Solía llegar a la casa quejándose de que las ventas estaban flojas -¡salvo en diciembre, que llegaba con la lengua afuera, agotada, pero contenta de tanto vender!- Para ella si las ventas iban bien, y entraba dinero en la caja, su tienda marchaba viento en popa. No recuerdo haberla visto nunca calculando qué margen necesitaba obtener de las ventas para cubrir sus costos, pero intuitivamente sabía cuánto necesitaba vender para poder pagar todos los gastos de la tienda y obtener alguna ganancia. Las ventas eran lo importante, no había detrás ninguna estrategia de márgenes, precios y volúmenes para posicionar su tienda o alcanzar cierta rentabilidad. Era como si el resto de los elementos del negocio, cualquier otra cosa que no fueran ventas, fuese secundario. O al menos, casi nunca afloraban de sus labios cuando en las noches regresaba a casa y se quejaba de lo flojo que había estado el día.

Mi mamá es -¡por supuesto!- una vendedora. Siempre estaba al frente de su tienda atendiendo a la clientela. El registro de las ventas lo hacía a mano en unos cuadernos que al final de mes se llevaba un contador, junto con todas las facturas de pagos y recibos de la tienda, para determinar cuánto dinero había entrado y cuánto había salido. La contabilidad era un ejercicio postmortem. Para el momento en que el contador llegaba a buscar los cuadernos, facturas y recibos, mi mamá ya sabía de sobra si el dinero le había alcanzado para cubrir los gastos. La chequera de la tienda en ese aspecto era infalible.

A diferencia de mi mamá que es en esencia vendedora, lo mío son las finanzas. Mi papel en las empresas es básicamente analizar los números, entender de dónde vienen los ingresos, cuál es la estructura de costos y cuidar la rentabilidad. Al final de cuentas, se trate de un negocio grande o de uno chico, lo que se obtiene de las ventas debe permitir cubrir los costos, pagar las deudas y obtener alguna ganancia. Trataré en estas líneas de mostrar cómo se relacionan el margen y el volumen de ventas con la estructura de costos para determinar la rentabilidad del negocio.

Comencemos aclarando algunos términos.

Margen y volumen de ventas

Nos referiremos a las ventas como el ingreso que recibe el negocio a cambio de las mercancías, productos o servicios que entrega a sus clientes. El volumen es la cuantía de dichas ventas, que se puede medir en unidades físicas del producto o los productos entregados, o en dinero (bolívares, pesos, euros, o dólares recibidos).

El margen es lo que resta del ingreso de las ventas una vez deducido el costo de la mercancía vendida (que es lo mismo que el valor del inventario entregado al cliente). El margen viene a ser la proporción de las ventas que permite al negocio cubrir el resto de sus costos, ya que para operar, para seguir vendiendo, el negocio va a necesitar reponer el inventario vendido y para ello debe reservar, del ingreso total de las ventas, una porción equivalente al costo de la mercancía vendida.

Pongamos, por ejemplo, un vendedor de mangos que compra mangos a un peso y los vende a 1,5 pesos. Si vende 100 mangos al día, sus ventas diarias (volumen de ventas) serán de 150 pesos (100 mangos x 1,5 pesos cada uno) y su margen de ventas diario será 50 pesos o 33.3% del valor de las ventas ($50/$150). El vendedor de mangos dispondrá de 50 pesos diarios para cubrir el resto de sus costos y obtener ganancias, ya que los 100 pesos restantes son el costo de la mercancía vendida y los necesitará al día siguiente para reponer los mangos que vendió (inventario), de lo contrario no podrá continuar su negocio. Éstos 100 pesos son una suerte de fondo que el vendedor requiere para la continuidad del negocio (no puede disponer de ellos) y se conocen en finanzas como capital de trabajo.

En economías con alta inflación se suele usar el término ‘valor de reposición del inventario’. Si el vendedor de mangos, por ejemplo, sabe que los mangos que hoy compró a un peso le van a costar mañana 1,25 pesos, tendrá que aumentar su capital de trabajo (el fondo que requiere para la continuidad del negocio) en 25 pesos. Es decir, podrá disponer únicamente de 25 pesos de sus ingresos (ya no de 50) para cubrir sus costos diarios y obtener ganancias, ya que necesitará 125 pesos para reponer los mangos vendidos al día siguiente. En estas circunstancias, es el valor de reposición del inventario, más que el costo de las mercancías vendidas, el que sirve de referencia para establecer una estrategia de márgenes y volumen.

El margen de ventas suele expresarse en porcentaje del valor de las ventas. Si un producto se compra por 4 pesos al fabricante y se vende a 10 pesos, el margen de ventas es 60%. De cada unidad vendida se obtiene un margen de 6 pesos (10 – 4) que es el 60% de 10 pesos.

La estructura de costos

Los negocios, las tiendas, taguaras, boticas, empresas, suelen tener costos fijos y costos variables. Los costos fijos son todos aquellos gastos que no dependen del nivel de ventas, si se trata de un comercio, o del nivel de producción si se trata de una empresa manufacturera. La nómina, el teléfono y los alquileres, por ejemplo, suelen ser costos fijos: se venda o no se venda, se produzca o no se produzca, hay que pagarlos.

Los costos variables, en cambio, dependen del nivel de ventas o de producción. Ejemplo de ellos son las comisiones que ganan los vendedores por las ventas que hacen, los bonos que pueden recibir los trabajadores en las fábricas por alcanzar ciertos niveles de producción, las bolsas, cajas u otros envoltorios de la mercancía vendida. Si el negocio no vende, o no produce, no se incurre en costos variables.

Como en todo, hay costos más complicados que tienen elementos fijos y elementos variables. La electricidad y los servicios públicos entre ellos. La mayoría de los servicios tienen una tarifa fija -y mínima- que se debe pagar y otra que se relaciona con el nivel de consumo. Si una fábrica produce al máximo, su consumo de energía, y probablemente de otros servicios como el agua, aumentarán. En general, a mayor producción, mayor será el consumo de estos servicios. Pero si dejase de producir un mes, digamos que por asueto navideño, dichos costos no desaparecerán por completo. Serán menores, pero aun se seguirá incurriendo en ellos, porque tienen un componente fijo en el contrato por el cual se adquieren. A este tipo de costos algunos autores los llaman mixtos.

La estructura de costos es la combinación de costos fijos, variables y mixtos en que incurre una empresa para producir y vender los bienes, o prestar los servicios para los que fue creada. Conocer cómo se estructuran los costos de la empresa es clave para determinar el punto de equilibrio y establecer estrategias de márgenes y volúmenes de ventas que permitan posicionar competitivamente a la empresa.

El camino a la rentabilidad...

El primer escollo que debe superar cualquier empresa que aspira a ser rentable es poder cubrir sus costos fijos, incluyendo en éstos la porción fija de los costos mixtos; es decir, lograr que el margen que se obtiene de las ventas sea mayor que los costos fijos que tiene la empresa. Un lector perspicaz argumentará que eso es obvio, y que además el margen debe permitir cubrir también la porción variable de los costos mixtos y los costos variables, lo cual es innegable. El asunto es que los costos variables y los mixtos cambian con el nivel de ventas, mientras que los fijos son  una suerte de barrera, una referencia estable, que determina el punto mínimo que los ingresos de la empresa deben alcanzar para ser rentable. Si no se supera ese punto mínimo, el negocio no va para el baile; está destinado a cerrar sus puertas.

Una vez superado el escollo de los costos fijos, el camino a la rentabilidad exige traspasar el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es una combinación de volumen y margen de ventas tal que apenas permite cubrir todos los costos en los que incurre la empresa; es decir, el punto donde los ingresos que se obtienen por la venta de la mercancía igualan a la combinación de costos fijos, variables y mixtos de la empresa para alcanzar esas ventas. Viene a ser la línea de flotación del barco. El negocio es rentable si la línea de flotación está por encima del nivel del agua, siendo los costos el agua en la que navega la empresa. Por el contrario, si el nivel del agua está por encima de la línea de flotación, toca tomar medidas para aligerar la carga del barco, o achicar el agua que pudiese haber entrado, para mantener la embarcación a flote.

Calculando el punto de equilibrio

Imaginemos que queremos comenzar un negocio por cuenta propia. Una tienda de zapatos, por ejemplo. Hemos visto un local comercial que consideramos un buen punto para establecer la tienda. El dueño del local lo arrienda por mil pesos al mes. En principio no pensamos contratar empleados; vamos a establecer el punto y más tarde, cuando las ventas lo permitan, contrataremos a alguien que nos ayude a atender el negocio.

La estructura de costos de este negocio es sencilla. Tiene un alquiler que no depende de las ventas (es un costo fijo), unos servicios por agua, luz y teléfono, que tampoco dependerán de cuántos zapatos se vendan al mes. No hay sueldos ni comisiones de ventas porque no hay empleados. El único costo variable es la comisión que cargan las tarjetas de crédito o débito cuando los clientes optan por pagar los zapatos con ellas. El resto son costos fijos.

Como ya dijimos, el primer escollo de un negocio es cubrir los costos fijos. En este caso el alquiler y los servicios. Asumiendo que los servicios cuestan unos 300 pesos al mes, el margen mínimo que se debería obtener por las ventas de zapatos para cubrir los costos fijos debería estar por encima de los mil 300 pesos al mes (el alquiler del local más los servicios).
¿Cuántos pares de zapatos hay que vender para cubrir esos costos fijos? La respuesta depende del precio de cada par y del margen de ventas. Si el par de zapatos se vende a un precio promedio de 80 pesos y el margen de ventas es 30%, el volumen mínimo de venta para cubrir los costos fijos es de 54 pares de zapatos al mes. Es decir, por cada par de zapatos vendido el negocio percibirá 24 pesos ($80 x 30% = $24), por lo cual, para alcanzar los 1.300 pesos mensuales deberá venderse al menos 54 pares de zapatos ($1.300 ÷ $24 = 54).

Por supuesto, si el margen de ventas es mayor, se necesitará vender menos pares de zapatos para cubrir los costos, pero si es menor, habrá que vender más zapatos tal como se puede ver en la tabla siguiente.

Margen
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Pares de zapatos para cubrir costos fijos
81
65
54
46
41
36
33

Desafortunadamente, para muchos negocios el margen depende de factores que suelen escapar de su control. El primero de ellos es el precio al que se puede vender el producto. Casi cualquier negocio que pensemos tendrá competidores vendiendo los mismos productos o productos similares, que buscarán proteger sus niveles de ventas para mantener sus ganancias, y que seguramente reaccionaran a los precios que pongamos a los zapatos que pensamos vender, si sienten que amenazamos sus ganancias. Es decir, que el precio al que se pueden vender los zapatos en el negocio que pensamos montar, dependerá en gran medida de la oferta de zapatos que haya en las cercanías, y además de otros factores mucho más subjetivos y menos controlables, como la percepción que tengan los potenciales compradores de la marca, de los diseños, de la calidad de los zapatos que escojamos para la venta, y de prácticamente cualquier otra cosa que tengan los benditos zapatos.

Las percepciones son tan importantes que, más allá de la necesidad o utilidad asociada al producto, y aun tratándose de un producto único en el mercado y sin competencia, el precio de venta dependerá en gran medida de cuánto estarán los compradores dispuestos a gastar como resultado de la manera como ellos perciban lo que les ofrecemos.

El precio, aunque es la variable principal que pueden manipular los comerciantes para influenciar las ventas y asegurar el margen, no está enteramente bajo su control.

El segundo elemento que entra en juego para determinar el margen de ventas es el costo de producción o de adquisición de la mercancía que pensamos vender. En la medida que el costo de adquirir la mercancía que se piensa vender es más bajo, habrá más espacio para jugar con el margen de ventas. Qué tan eficientes seamos produciendo la mercancía, o cuán diligentes seamos al seleccionar a los proveedores y negociar con ellos el precio (costo para nosotros) de adquisición de los productos, será determinante a la hora de ampliar el margen de ventas y nuestra flexibilidad para ajustar el precio final del producto.

Supongamos que los zapatos que pensamos vender en nuestra tienda los adquirimos a un costo de 50 pesos el par. La tabla anterior la podríamos reescribir de la siguiente manera:

Margen
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Precio de venta
62,50
66,67
71,43
76,92
83,33
90,91
100,00
Pares de zapatos para cubrir costos fijos
104
78
61
48
39
32
26

Teniendo estos volúmenes de venta a la mano, nos toca formularnos preguntas operativas acerca del negocio: ¿Qué tan fácil o difícil resultaría vender, digamos, 61 pares de zapatos a 72 pesos el par (30% margen), en el vecindario donde está ubicado el local? ¿Se puede vender el par de zapatos a 100 pesos? ¿La densidad poblacional de la zona dónde está ubicado el local permite vender más de 100 pares de zapatos al mes? ¿Qué diversidad de modelos y tallas debe tener la tienda para lograr vender 54, 61 o 100 pares de zapatos al mes? ¿Cuánto espacio se requiere para almacenar ese inventario? ¿Cuánto tiempo tarda el proveedor en reponer nuestra mercancía? ¿Cuánto dinero se requiere para comprar el inventario que permitiría obtener el volumen de ventas seleccionado?

Las respuestas a esas preguntas van poniendo sobre la tierra, por así decirlo, el negocio que tenemos en mente. Esas respuestas hacen aterrizar el sueño. Pero aun nos falta cubrir el costo de la comisión que carga la tarjeta de crédito por las ventas, y algo no menos importante: obtener una ganancia que nos permita prosperar en el negocio. Si asumimos que la mitad de las ventas se realizan con tarjeta de crédito, la comisión que se pagaría por vender, digamos que 54 unidades a 80 pesos, estaría en el orden de los 130 pesos.





Lo cual implica que una vez incluida la comisión se nos impone vender más zapatos para cubrir todos los costos. ¿Pero qué pasaría si más de la mitad de los compradores usan sus tarjetas de crédito o si la comisión que cobran dichas tarjetas resulta más alta? El punto de equilibrio se vuelve un blanco móvil que cambia de valor con el cambio de los supuestos en los que basamos nuestra proyección, por lo cual calcularlo resultaría engorroso a no ser por las maravillosas facilidades que nos brindan las hojas de cálculo tipo Excel.

La tabla siguiente es una tabla de datos de Excel que muestra los resultados obtenidos a partir de un modelo económico muy sencillo, elaborado para ilustrar el caso. Para el ejemplo se asumió que el costo unitario del par de zapatos es de 50 pesos, y que la comisión por el uso de las tarjetas de crédito es del 6%. La tabla calcula automáticamente los pares de zapatos que es necesario vender para cubrir todos los costos, al variar el margen de ventas y la proporción de clientes que pagan con tarjeta de crédito. La tabla se actualiza automáticamente al variar el costo unitario del par de zapatos o la comisión que carga el banco por el uso de la tarjeta.

Pares de zapatos a vender para alcanzar el punto de equilibrio
Precio de venta:
62.50
66.67
71.43
76.92
83.33
90.91
100.00
Margen de venta
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Proporción Ventas con tarjeta de crédito
10%
107
80
62
49
40
32
26
20%
111
82
63
50
40
33
27
30%
114
84
65
51
41
33
27
40%
118
86
66
52
41
34
27
50%
122
89
67
53
42
34
28
60%
127
91
69
54
43
35
28
70%
132
94
71
55
44
35
28
80%
137
97
72
56
44
36
29
90%
142
99
74
57
45
36
29
100%
149
103
76
58
46
37
30

El enlace siguiente muestra un video de cómo elaboraruna tabla de datos.

Nos falta, además, considerar que al final de cada día de trabajo debemos llevar el pan a la casa. Es decir, que nuestro esfuerzo debe producirnos un beneficio económico. Digamos que aspiramos poder llevarnos un mínimo de 3 mil pesos al mes, lo que sería el equivalente al salario del trabajador de la tienda. ¿Cuántos pares de zapatos tendríamos que vender para cubrir los costos del mes (fijos y variables) y dejarnos además 3 mil pesos? La tabla siguiente responde esa pregunta:

Pares de zapatos a vender para alcanzar el punto de equilibrio (con un salario de 3mil)
Precio de venta:
62.50
66.67
71.43
76.92
83.33
90.91
100.00
Margen de venta
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Proporción Ventas con tarjeta de crédito
10%
355
264
205
163
131
107
87
20%
366
271
209
165
133
108
88
30%
378
278
213
168
135
109
89
40%
391
285
218
171
137
111
90
50%
405
293
223
175
139
113
91
60%
420
301
228
178
142
114
93
70%
435
310
233
182
144
116
94
80%
453
319
239
185
147
118
95
90%
471
329
245
189
149
119
96
100%
491
339
251
193
152
121
98

Con este nuevo escenario de ventas valdría repetir las preguntas de tipo operativo sobre el espacio para almacenar los pares de zapatos, la inversión necesaria para adquirir el inventario inicial, la densidad poblacional de la zona donde se encuentra el local comercial que tenemos visto, para ver si el negocio sigue siendo atractivo.